Враг "лучшего" - "хорошее".

Мы постоянно принимаем решения, на что потратить время, в масштабе лет и в масштабе мгновений. И вся наша дальнейшая жизнь является следствием этих решений. Многим из нас последствия сделанного выбора не нравятся, особенно когда мы чувствуем, что возникает разница между тем, как мы расходуем время, и тем, что мы считаем действительно важным в нашей жизни.

 

Я веду лихорадочную жизнь! Я кручусь целый день - встречи, звонки, бумаги, обязательства, я довожу себя до предела, ложусь вечером спать совершенно изможденный, чтобы рано утром встать и снова мчаться куда-то: Я добиваюсь многого - я невероятно продуктивен, но иногда меня терзают сомнения: "Ну и что? Что из того, чем я занимаюсь, действительно имеет значение?" И я вынужден признаться сам себе, что не знаю ответа.

 

Я чувствую, что разрываюсь на части. И семья важна для меня, и работа. Я живу в постоянном конфликте с самим собой, пытаясь удовлетворять и семейные, и профессиональные потребности, можно ли достичь истинного успеха и счастья одновременно на работе и дома?
Меня попросту не хватает на всех, кому я нужен. Правление и акционеры осаждают меня как рой пчел, виня в снижении дивидендов. Я постоянно играю роль судьи в состязаниях между менеджерами. Моральный климат в нашей организации очень плохой, и я чувствую свою вину за то, что не могу уделить достаточно времени своим сотрудникам и выслушать их. И что самое ужасное, сейчас у моих детей каникулы, у жены отпуск, а я вынужден общаться с ними в письменной форме, потому что совершенно не бываю дома.

 

Я не ощущаю своего контроля над собственной жизнью. Я пытаюсь понять, что важно для меня, и ставлю цели в этом направлении, но другие люди - начальство, коллеги, супруга - не дают мне возможности заняться их достижением. Я занимаюсь не тем, что Важно для меня, а делаю то, чего требуют от меня другие люди, что важно для них.

 

Все говорят, что я преуспевающий бизнесмен, я работаю, пробиваюсь, жертвую. Я оказался на самом верху, но не могу назвать себя счастливым. Внутри у меня пустота. Как поется в песне, "и это все, к чему я стремился?"

 

Жизнь по большей части не радует меня. На каждое дело, которое я делаю, находятся десятки дел, которые я не делаю и поэтому чувствую себя виноватым. Постоянная необходимость решать, что мне следует делать из того множества вещей, Которые я мог бы делать, вызывает постоянный стресс. Как узнать, что самое важное? Как сделать это?'Как радоваться этому?
Я чувствую, что должен как-то изменить свою Жизнь, я записываю на бумаге то, что действительно важно для меня, и ставлю перед собой цепь достичь этого. Но, окунаясь в повседневную деятельность, я всякий раз теряю из виду этот образ самого главного. Как сделать то, что важно для меня, частью повседневной Жизни?

Главное внимание главным вещам - вот суть успешной и счастливой жизни. Почти все мы чувствуем, что разрываемся на части между вещами, которые мы хотим делать, и требованиями, предъявляемыми нам со стороны многочисленными внешними обязательствами. Всем нам приходится оглядываться на не терпящие отлагательства повседневные и сиюминутные проблемы, когда мы хотим наилучшим образом распорядиться своим временем.

Решения принимать легко, когда выбираешь между "плохим" и "хорошим". Тогда мы ясно видим, что такая-то деятельность была бы пустой. а то и вредной тратой времени. Но в большинстве ситуаций вопрос состоит в выборе не между "хорошим" и "плохим", а между "хорошим" и "лучшим". И зачастую "хорошее" оказывается врагом "лучшего".

Стивен: Одному моему знакомому предложили стать новым деканом бизнес-колледжа крупного университета, приступив к работе и изучив ситуацию в колледже, он понял, что главной проблемой учебного заведения было недостаточное финансирование. Он почувствовал, что знает, где достать деньги, что умение найти финансовые средства -его самое сильное качество, и сделал поиски дополнительных источников финансирования своей первейшей профессиональной обязанностью.

Это породило недовольство в колледже, поскольку предыдущие деканы занимались, прежде всего, удовлетворением повседневных, насущных потребностей организации. Этого нового декана никогда не было на месте. Он разъезжал по стране, пытаясь найти деньги на научные исследования, стипендии и тому подобное. Все повседневные вопросы приходилось решать через его заместителя по административной работе, что вызывало негодование многих сотрудников, привыкших работать напрямую с высшим руководством.

 

Недовольство сотрудников дошло до такой степени, что они в отсутствие декана направили свою делегацию к ректору университета с требованием заменить декана или заставить его изменить стиль руководства. Президент, хорошо знавший, чем занимается декан, сказал им: "успокоитесь. У него хороший заместитель. Дайте ему немного времени".

 

В скором времени на колледж посыпались средства, и сотрудники были вынуждены признать дальновидность нового руководителя. Отныне, встречая его, они в шутку говорили: "уезжаете отсюда, чтобы мы вас не видели. Отправляйтесь за новыми фондами. Ваш заместитель отлично справляется со всей административной работой".

 

Этот декан впоследствии признался мне, что он допустил ошибку, не уделив достаточно времени на укрепление Команды, на объяснение своего поведения, конечно, он мог бы действовать и лучше, но я усвоил на его примере важный урок. Мы должны постоянно спрашивать себя: "Что важнее всего, и в чем моя самая сильная сторона, мой дар?"

Этот человек мог бы легко удовлетворять срочные потребности окружающих. Он мог бы сделать карьеру в университете, выполняя много хороших и полезных дел. Но он не достиг бы лучшего, на что был способен, лучшего для себя и для колледжа, если бы не думал о том, каковы реальные потребности и, одновременно, каковы его уникальные способности, и не приступил к реализации своих планов.

Что для вас "лучшее"? Что мешает вам отдавать этому "лучшему" столько времени и энергии, сколько вы хотели бы ему отдавать? Может быть, слишком много "хорошего" стоит на вашем пути? Так ответили бы многие люди, ощущающие неудовлетворенность от того, что не уделяют главного внимания главным в своей жизни вещам.

ЧАСЫ И КОМПАС

Та внутренняя борьба, которую мы ведем за то, чтобы главное сделать главным, характеризуется контрастом между двумя инструментами, направляющими нас на нашем пути: часами и компасом. Часы олицетворяют наши обязательства, задачи, графики, цели, конкретные дела - как мы распоряжаемся временем, как мы им управляем. Компас же - это наше мировоззрение, ценности, принципы, наше предназначение, наша совесть, направление нашего движения, то, что нам кажется главным, то как мы руководим своей жизнью.

Борьба начинается, когда мы ощущаем разницу между часами и компасом, когда наша деятельность не способствует тому, что мы считаем главным в жизни.

Для многих людей этот разрыв весьма болезнен. Они ощущают себя в капкане, они чувствуют, что их жизнь контролируется другими людьми или обстоятельствами. Они всегда реагируют на критические ситуации. Они постоянно завалены множеством мелочей, постоянно "тушат пожары", никогда не имея времени сделать то, что существенным образом изменило бы их жизнь. Им кажется, что их жизнью кто-то живет за них.

Другим разница между часами и компасом доставляет лишь дискомфорт. Они просто не могут понять, что они должны, делать, что они хотят делать, да и что они вообще делают. Они представляют собой клубок противоречий. Они чувствуют себя виноватыми за то, чего не делают, и не могут радоваться тому, что делают.

Некоторые ощущают внутреннюю пустоту. Они ограничивают понятие счастья лишь рамками профессиональных или финансовых достижений, а потом обнаруживают, что их "успех" не приносит того удовлетворения, какого они ждали. Превозмогая боль, они ступенька за ступенькой карабкаются по лестнице успеха - диплом, работа допоздна, продвижение по службе, - только чтобы обнаружить, достигнув вершины, что лестница приставлена не к той стене. Поглощенные подъемом, они оставляют после себя руины прежних связей и упущенные мгновения полнокровной, настоящей жизни. В своей гонке за побрякушками они просто не находят времени делать то, что действительно имеет значение.

Часто люди ощущают растерянность, теряют ориентацию, не могут понять, а что, собственно, "главное". Они на автопилоте перескакивают одного дела на другое. Они живут механически, и лишь иногда им приходит в голову задуматься, а есть ли хоть какой-то смысл в том, что они делают.

Многие люди осознают, что их жизнь утратила баланс, но они или не верят в другие альтернативы, или плата за перемены им кажется слишком высокой, или просто боятся попробовать. Им легче продолжать жить по-прежнему.

ПРОБУЖДАЮЩИЙ ЗВОНОК

Случается, что осознание этой разницы приходит самым драматическим образом. Умирает любимый человек, и вы вдруг с ослепительной ясностью понимаете, что могло бы быть, но не случилось, пока вы были слишком заняты подъемом по лестнице успеха, чтобы думать о чем-то другом, вместо того чтобы укреплять и лелеять эту такую важную для вас связь.

Или вы вдруг обнаруживаете, что ваш сын-подросток увлекся наркотиками. В вашей голове проносится вихрь мыслей - вы думаете о том, сколько часов упущено за все эти годы, которые можно было бы уделить воспитанию ребенка, укреплению взаимоотношений с ним, но вы были слишком заняты, зарабатывая на жизнь, заводя "нужные" знакомства или просто читая газету.

Вас увольняют с работы. Или ваш врач сообщает, что вам осталось жить несколько месяцев. Или трещит по швам ваш брак. Подобные ситуации раскрывают нам глаза на то, как мы распоряжаемся своим временем, не уделяя должного внимания тому, что действительно важно для нас.

Ребекка: Несколько лет назад я познакомилась в больнице с женщиной, ей было лишь двадцать три года и у нее дома оставались двое маленьких детей. Она только что узнала, что у нее неизлечимый рак. Я держала ее за руку думая, что сказать ей в утешение, а она рыдала: "Я отдала бы что угодно за то, чтобы сейчас пойти домой и поменять грязные пеленки!"

 

Задумавшись над ее словами и вспоминая, как я сама нянчилась со своими маленькими детьми, я осознала, как часто и я, и она меняли пеленки скорее из чувства долга, торопливо, даже раздражаясь от этой неприятной необходимости, отрывающей нас от срочных дел, не дорожа этими драгоценными мгновениями Жизни и любви, вторым уже не суждено вернуться.

В отсутствие этих "звонков" многие из нас никогда так и не задумываются по-настоящему о важнейших жизненных вопросах. Вместо того чтобы поискать глубинные, хронические причины проблем, мы снимаем острую боль, порождаемую ими, используя своего рода аспирин и лейкопластырь и, получив временное облегчение, продолжаем заниматься "хорошими" вещами, не удосуживаясь остановиться и спросить себя, самое ли важное для нас то, что мы делаем.

ТРИ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

В своих усилиях преодолеть разницу между часами и компасом многие из нас обращаются к так называемому управлению временем. Если лет тридцать назад едва ли можно было насчитать хотя бы десяток книг на эту тему, то теперь рынок завален сотнями книг и статей, огромным многообразием разного рода календарей, органайзеров, компьютерных программ и иных инструментов управления временем, и этот список литературы и инструментов стремительно растет, реагируя на увеличивающийся спрос со стороны общества.

Из всего множества информации, посвященной этому вопросу, можно выделить восемь основных подходов к управлению временем - от вполне традиционных, ориентированных на продуктивность ("Организация и порядок", "Подход воина", "АБВ"), до новейших, раздвигающих рамки традиционных парадигм. К числу последних относится свойственный скорее дальневосточному менталитету подход "Плыви по течению", который побуждает нас гармонировать с естественным ритмом жизни - поддерживать связь с теми "вневременными" мгновениями жизни, когда тиканье часов попросту заглушается радостью бытия. Сюда же относится и подход, называемый "Психологическим освобождением", который предполагает, что люди, неэффективно распоряжающиеся своим временем, зачастую являются жертвами глубоко укоренившегося психологического сценария, навязанного воспитателями или окружающими людьми.

Краткое описание всех этих подходов можно найти в Приложении Б. Но большинство людей, говоря о различиях в методах управления временем, подразумевают иную классификацию - то, что можно было бы назвать тремя поколениями управления временем. Каждое новое поколение создается на базе предыдущего, продвигаясь в сторону большей эффективности.

 

Первое поколение. Первое поколение управления временем основывается на памятках. Это значит "плыть по течению", но при этом стараться не забывать о тех вещах, которые вам необходимо сделать: написать отчет, посетить собрание, отремонтировать машину, прибраться в гараже. Это поколение характеризуется простыми памятками и списками того, что нужно сделать. Приверженец такого подхода носит с собой эти списки и время от времени заглядывает в них, чтобы не забыть сделать то-то и то-то. Те дела, которые вам удается сделать к концу дня, вы вычеркиваете из списка, а несделанные переносите в список на следующий день.

 

Второе поколение. Второе поколение - это поколение планирования и подготовки. Оно характеризуется календарями и журналами задач. Этот подход подразумевает продуктивность и личную ответственность в постановке целей, предварительное планирование будущих событий и действий. Приверженец этого Подхода принимает на себя обязательства, записывает их, устанавливает сроки выполнения, отмечает, где и когда он должен сделать то-то и то-то. Возможно, он даже использует для этого компьютер.

 

Третье поколение. Подход третьего поколения - это планирование, расстановка приоритетов и контроль. Приверженец этого подхода выделяет некоторое время на прояснение своих ценностей и приоритетов. Он спрашивает себя: "Чего я хочу?" и для реализации этих ценностей ставит перед собой долго-, средне- и краткосрочные цели. Он распределяет по важности все свои повседневные дела. Это поколение характеризуется разного рода органайзерами - электронными или печатными - с детально проработанными формами и бланками для повседневного планирования.

Эти три поколения управления временем помогли нам пройти значительный путь к большей эффективности нашей жизни. Продуктивность, планирование, расстановка приоритетов, прояснение ценностей и постановка целей, безусловно, сыграли и продолжают играть важную роль.
Однако при всем огромном интересе к ним и большом многообразии предлагаемых вариантов эти подходы оказались не в состоянии помочь большинству людей преодолеть расстояние между тем, что действительно важно для них, и тем, на что они тратят свое время. Во многих случаях это расстояние лишь увеличивается. "Мы добиваемся большего за меньшее время, - говорят люди, - но где же глубина взаимоотношений, где душевный покой, где баланс, где уверенность в том, что мы делаем самое важное и делаем это хорошо?"

 

Роджер: Эти три поколения описывают хронику моего собственного опыта управления временем. Я рос в калифорнийском городке Кармеле, прибежище художников и писателей. Царившая там артистическая и философская атмосфера, безусловно, располагала к управлению временем первого поколения, я время от времени записывал дела, о которых не хотел забыть, особенно турниры по гольфу, занимавшие значительное место в моей Жизни. Кроме того, я разводил лошадей на ранчо, а это предполагало некоторые важные обязанности, о которых нельзя было забыть.

 

По мере роста запросов и расширения благоприятных возможностей, окружавших меня, потребность успевать делать больше за меньшее время заставила меня углубиться во второе поколение. Я читал об управлении временем все, что попадалось под руку. Более того, одно время я работал консультантом по управлению временем. Я помогал людям стать более продуктивными, организованными, учил их искусству телефонного общения и т. п. Обычно после наблюдения за их повседневной деятельностью и соответствующего анализа я давал им конкретные рекомендации о том, как они могли бы успевать делать больше за меньшее время.

 

Однако, с течением времени, я утратил уверенность в том, что действительно помогаю этим людям. Я начал задумываться: не помогаю ли я им только быстрее приблизиться к краху. Проблема ведь была не в том, сколько они успевают сделать, а в том, Куда они пытаются добраться, чего они пытаются добиться. Людям хотелось знать, как сделать то-то и то-то, но я понял, что не могу им этого сказать, пока не узнаю, что они, собственно, хотят сделать, это привело меня к третьему поколению управления временем фактически, мы со Стивеном выполнили значительную часть работы по закладке фундамента этого поколение, общаясь и сотрудничая с людьми, обладавшими большим авторитетом в этой области. Мы старались увязывать ценности с цепями, помогая людям вести более гармоничную Жизнь и расставлять приоритеты. Тогда нам казалось, что это тот самый путь, по которому всем нам нужно идти.

 

Но прошло время, и стало очевидно, что существует огромная разница между тем, что людям действительно нужно, и тем, что им кажется необходимым, многие люди достигают все новых и все больших целей... и чувствуют себя все более несчастными.

 

В результате я начал ставить под сомнение некоторые из фундаментальных парадигм, царящих в моем мышлении. Я понял, что эти три поколения управления временем не дают ответа. Ответ следует искать на уровне фундаментальных парадигм. Следует подвергнуть анализу сами предпосылки, на основе которых мы определяем, что нам делать.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ КАЖДОГО ПОКОЛЕНИЯ

Давайте внимательнее рассмотрим сильные и слабые стороны каждого из этих поколений управления временем, обращая особое внимание на то, каким образом они помогают... и почему не способны удовлетворить наши глубинные нужды.

Приверженцы первого поколения - люди, как правило, гибкие. Они умеют реагировать на меняющуюся обстановку. Они хорошо адаптируются, каждое дело доводят до конца. Они работают по собственному графику и в каждый момент времени занимаются тем, что, по их мнению, им необходимо делать.

Но зачастую все рушится. Назначенные встречи забыты, обязательства не выполнены. Не имея перед собой жизненной перспективы, не ставя долгосрочных целей, они добиваются гораздо меньшего, чем могли бы. "Главное" для этих людей - в сущности, то, что в данный момент находится перед ними.

Приверженцы второго поколения планируют и готовятся. Как правило они в большей степени ощущают личную ответственность за результаты своей деятельности и за свои обязательства. Календари и планы служат им не только как памятки, но побуждают их лучше готовиться к встречам и презентациям. Подготовка увеличивает их эффективность, а постановка целей и планирование повышают результативность.

Но сосредоточение внимания на планах, целях и продуктивности возводит на трон распорядок дня. Хотя многие сторонники второго поколения искренне ценят других людей и свои связи, распорядок дня зачастую заставляет их действовать так, словно окружающие - их враги. Другие люди становятся препятствием, отвлекая их и мешая им действовать по графику или плану. Они изолируются от окружающих или перекладывают на их плечи свои дела, рассматривая других людей прежде всего как рабочую силу, как средство достижения собственных целей. Кроме того, хотя приверженцы второго поколения могут действительно в большей мере добиваться того, что им нужно, это не всегда означает удовлетворение их глубинных потребностей или обеспечение душевного покоя. "Главное" для людей второго поколения определяется календарем и целями.

Третье поколение управления временем в значительной мере увязывает цели и планы с ценностями. Приверженцы этого поколения существенно повышают свою продуктивность через сосредоточенное ежедневное планирование и расстановку приоритетов. "Главное" для них определяется ценностями и целями.

Результаты использования этого поколения управления временем кажутся многообещающими. По мнению многих людей, третье поколение является вершиной управления временем. Они полагают, что достаточно глубоко усвоив этот подход и широко применяя его, можно достичь чего угодно. Но третье поколение все же имеет некоторые серьезные недостатки, связанные с неполнотой парадигм и отсутствием некоторых жизненно важных элементов. Мы хотим глубже изучить эти недостатки, поскольку многим людям это поколение управления временем представляется идеальным, желанной целью, о которой мечтают и к которой стремятся многие из тех, кто застрял в первом и втором поколениях.

Давайте рассмотрим некоторые из лежащих в основе этого подхода парадигм. Эти парадигмы подобны картам местности. Они не являются территорией, они лишь описывают ее. И если карта неверна - если мы пытаемся добраться до какого-то места в Детройте, имея карту Чикаго, - нам будет трудно попасть туда, куда мы хотим. Мы можем работать над своим поведением - двигаться продуктивнее, увеличивать скорость, брать другую машину с меньшим расходом топлива, - но это приведет лишь к тому, что мы будем приближаться к тому месту, которое нам вовсе не нужно. Мы можем работать над своей психологической установкой - так "настроить" себя, что нам даже будет безразлично, где мы находимся. Но наша проблема на самом деле никак не связана с установкой или поведением. Наша проблема в том, что у нас не та карта.

Хотя эти парадигмы лежат в основе всего традиционного подхода к управлению временем, особенно ярко они просматриваются в третьем поколений.

- Контроль. Первейшей парадигмой третьего поколения является парадигма контроля - планируйте свои дела, следите за временем, держите все под контролем. Двигайтесь по шагам. Раскладывайте все по полочкам. Большинству из нас нравится быть хозяевами своей жизни. Но дело в том, что хозяева не мы, а принципы. Мы можем контролировать свой выбор, но мы не можем контролировать его последствия. Всякая палка имеет два конца: взяв один ее конец, вы неминуемо берете и второй. Мысль о том, что мы контролируем свою жизнь, - это иллюзия, побуждающая нас пытаться управлять последствиями. Кроме того, мы не в состоянии контролировать других людей. И поскольку базовой парадигмой данного подхода является парадигма контроля, он, в сущности, игнорирует тот факт, что большую часть своего времени мы тратим, живя и работая с людьми, которых мы не можем контролировать

 

- Продуктивность. Работать продуктивно - значит делать больше за меньшее время. Это представляется разумным. Мы делаем больше. Мы сокращаем или сводим на нет пустую трату времени. Мы мчимся на всех парах, повышая продуктивность до невероятных размеров. Но при этом исходим из предпосылки, что "больше" и "быстрее" значит "лучше". Но так ли это? Между продуктивностью и эффективностью существует колоссальная разница. Вы можете мчаться по шоссе с огромной скоростью, т. е. двигаться очень "продуктивно".
Но если вы направляетесь на юг по калифорнийскому побережью, а ваш пункт назначения - Нью-Йорк, расположенный в 4000 километрах к востоку, - ваши действия едва ли можно назвать эффективными.

Кроме того, как можно быть продуктивным в отношениях с людьми? Вы когда-нибудь пробовали быть продуктивным со своей супругой, с сыном-подростком, подчиненным, обсуждая эмоционально насыщенные вопросы? Как это у вас получилось? "Боюсь, что вы не сможете выразить свои глубокие чувства. У меня на разговор с вами запланировано лишь десять минут". "Не приставай сейчас ко мне, сынок. Попридержи свое эмоционально растревоженное и кровоточащее "я" несколько минут, пока я не закончу этот пункт в своем графике". Можно быть продуктивным, имея дело с вещами, но не с людьми;

- Ценности. Жизненные ценности чрезвычайно важны. Нашими ценностями направляются наши решения и действия. Но ценить можно множество самых разных вещей - любовь, безопасность, большой дом, банковский счет, общественное положение, признание, славу. Не все из того, что мы ценим, повышает качество нашей жизни. Когда наши ценности противоречат естественным законам, которые правят душевным покоем и качеством жизни, мы строим свою жизнь на иллюзии и обрекаем себя на неудачу. Мы не можем быть сами себе законом.

- Независимые достижений. Традиционное управление временем фокусируется на достижении, осуществлении, получении того, что вам нужно, и недопущении, чтобы что-то вам помешало. Другие люди рассматриваются, по существу, как средство добиться большего за меньшее время - либо как препятствие. Отношения с окружающими являются главным образом трансакционными. Но реальность такова, что величайшие достижения и величайшая радость в жизни обеспечиваются трансформационными отношениями. По самой природе человеческих отношений люди меняются, они трансформируются. Создается что-то новое, и никто не может этим управлять. Никто не может предугадать, как все получится. И это никак не связано с продуктивностью. Это связано с тем, что люди обмениваются знаниями, они учатся друг у друга и радуются тому, что открывают для себя. Трансформационная сила взаимозависимой синергии - это огромная сила рычага, позволяющая вознести до небес качество жизни и эффективность управления временем.

 

- Хронос. Управление временем имеет дело с хроносом*. Хронос - это греческое слово, обозначающее хронологическое время. Хронологическое время видится как линейное и последовательное. Каждая секунда стоит не больше и не меньше любой другой секунды. Ритм нашей жизни, в сущности, диктуется тиканьем' часов. Но в мире существуют целые цивилизации, которые подходят к жизни на основе парадигмы кайроса* (* - греч. - время сбывания, совершения, осуществления) - "подходящего времени", "качественного времени". Время - это нечто такое, что нужно пережить. Оно экспоненциально, экзистенциально. Сущность кайроса состоит в том, насколько с пользой вы тратите время, а не сколько времени вы вкладываете в то или иное дело. В нашем языке ссылку на кайрос можно найти в таком вопросе: "Хорошо провели время?" Мы не спрашиваем, сколько хронологического времени было потрачено, мы спрашиваем о ценности, качестве этого времени. (Кайрос (греч.) - время сбивания, свершения, осуществления)

 

- Компетентность. Управление временем -это, в сущности, набор навыков. Идея состоит в том, что, развив в себе определенные навыки, вы способны достичь результатов, повышающих качество жизни. Но личная эффективность определяется не только компетентностью человека, но и его характером, В той или иной форме вся литература утверждает, что "время есть жизнь", но; подобно большинству книг по успеху, вышедших в последние семь десятков лет, литература по управлению временем, по существу, отделяет то, что мы делаем, от того, что мы есть. Мудрая литература прошлых столетий, с другой стороны, в деле достижения результатов, затрагивающих качество жизни, развитию характера придает не меньшее значение, чем повышению компетентности.

- Управление. Сам термин "управление временем" переносит акцент на управление - в противоположность руководству. Управление осуществляется внутри парадигмы - руководство создает новые парадигмы. Управление осуществляется внутри системы - руководство воздействует на систему. Вы управляете "вещами", но руководите людьми. Чтобы главное в вашей жизни заняло главное место, совершенно необходимо ставить руководство впереди управления, задавать вопрос "Я делаю правильное дело?" раньше вопроса "Правильно ли я действую?"

Достоинства и недостатки трех поколений управления временем представлены в таблице:

ЧТО ВЫ ВИДИТЕ, ТО И ПОЛУЧАЕТЕ

Что же это за парадигмы: продуктивность, контроль, управление, компетентность, хронос? Являются ли они точными картами территории? Отвечают ли они тем ожиданиям, которые порождают относительно повышения качества жизни? Сам тот факт, что мы вкладываем все больше усилий в приемы и методы, основанные на этих парадигмах, а основные проблемы сохраняются (и даже во многих случаях углубляются), указывает на порочность этих фундаментальных парадигм. Давайте вспомним некоторые из проблем, упомянутых нами ранее.

Я веду лихорадочную жизнь! Я кручусь целый день - встречи, звонки, бумаги, обязательства. Я довожу себя до предела, ложусь вечером спать совершенно изможденный, чтобы рано утром встать и снова мчаться куда-то. Я добиваюсь многого - невероятно продуктивен, но иногда меня терзают сомнения: "Ну и что? что из того, чем я занимаюсь, действительно имеет значение?" И я вынужден признаться сам себе, что не знаю ответа.

"Внутреннее беспрестанно выпирает наружу, - писал Джеймс Аллен, автор классического труда "Как человек мыслит". - Состояние сердца человека порождает обстоятельства его жизни. Его мысли вызывают деяния, а его деяния приносят плоды характера и судьбы".

Понимание этих подспудных парадигм управления временем совершенно необходимо потому, что парадигмы являются картами ума и Сердца человека, из которых произрастают его установки, поведение и результаты. Это порождает своего рода цикл "восприятие - поступки - результаты".

Наше восприятие (парадигма) задает установки и поведение, а нашими установками и поведением определяется то, что мы получаем в своей жизни (результаты). Поэтому если мы хотим существенным образом изменить результаты, мы не можем ограничиться просто изменением своих установок и поведения, методов или приемов; мы должны изменить парадигмы, из которых все это произрастает. Когда вы пытаетесь изменить поведение или метод, не меняя парадигму, парадигма в конечном счете подавляет перемену. Вот почему оказываются безуспешными попытки введения программ тотального качества или повышения ответственности в различных организациях. Их нельзя ввести, их нужно вырастить. Они естественным образом возникают из парадигм, их порождающих.

Изменение инструмента планирования или метода деятельности не может существенно изменить результаты, получаемые нами в жизни, как бы эти новые инструменты и методы ни рекламировались. Вам не поможет больший, лучший или быстрейший контроль над вещами, если сомнительна сама посылка контроля.

Альберт Эйнштейн сказал:

 

Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, который их породил.

Прежде чем начать работать над своими установками и поведением, гораздо важнее исследовать те парадигмы, из которых эти установки, и поведение проистекают. "Неисследованная жизнь не стоит того, чтобы жить ею", говорил Платон. Но поражает то количество людей, которые, прослушав наш курс развития лидерских качеств, говорят: "Я уже много лет так глубоко не задумывался!" Мы, люди, пытаемся - порой с катастрофическими результатами - управлять предприятиями, воспитывать детей, учить студентов, укреплять взаимоотношения, не уделяя достаточного внимания тем корням, из которых произрастают плоды нашей жизни. И управление временем в его нынешнем виде - тоже, скорее, механический навык, оторванный от тех важнейших вещей, на достижение которых мы тратим основную часть своего времени.

ПОТРЕБНОСТЬ В ЧЕТВЁРТОМ ПОКОЛЕНИИ

Одно можно утверждать наверняка: если мы будем продолжать делать то, что делаем, мы будем и дальше получать то, что получаем. Одно из определений нездорового рассудка звучит так: "продолжать делать то же самое и ожидать при этом иных результатов". Если бы управление временем действительно было панацеей, то огромное изобилие хороших идей уже давно изменило бы положение. Но мы обнаруживаем, что человек, в совершенстве владеющий приемами управления временем, точно так же озабочен качеством своей жизни, как и человек, вовсе не слыхавший об управлении временем.

Управление временем - особенно третьего поколения - кажется хорошим делом. Оно обещает успех, вселяет надежду. Но эти надежды несбыточны. Более того, многим людям эта вершина управления временем, третье поколение, представляется чрезмерно структурированным, неестественным подходом. Этот подход требует интенсивности, которую трудно поддерживать. Многие из тех, кто отправляется в отпуск, радуются прежде всего тому, что можно оставить дома планировщики - символ третьего поколения.

<<< Оглавление >>>

Наверх страницы